作者：Osyth

來源：資產界

8月24日晚，融創中國宣布了一次徹底的轉向：房地產從過去的“投資開發一體化”，拆成資產管理和建設運營管理兩塊。

與此同時，融創以1.23億元收購輕資產公司而今管理100%股權。

一個曾經最擅長買地、買項目、加杠桿的開發商，開始把“少買資產、替別人管資產”寫進未來。

01

從自己買地蓋房，到替別人管項目

這一次，融創要改的不是一個業務部門，而是過去二十多年最基本的賺錢方式。

按照8月24日公告，未來融創房地產板塊將拆成兩部分。

第一部分是資產管理。

融創負責整合資金、尋找房地產投資機會，通過項目投資和資產管理，為資金方獲取回報，并收取相應的資產管理收益。

第二部分是建設運營管理。

無論是融創資管業務投資的項目，還是市場上的第三方項目，都可以由融創提供建設、運營、銷售等服務，收取管理費和服務收益。

過去做房地產，融創需要自己拿地、融資，把大量資金壓進項目，再等房子賣出去回籠現金。

以后，項目和資金都可以來自外部，融創更多輸出產品、建設、營銷和運營能力。

房子不一定屬于融創，融創依然可以從房子上賺錢。

為了盡快補上這塊能力，融創同步宣布擬收購而今管理。

交易對價為1.2315億元。

對于一家仍然需要珍惜現金的房企來說，融創沒有選擇現金支付，而是計劃發行約2.6億股新股支付全部對價，相當于交易完成后擴大股本的約1.29%。

目前，這筆收購還要完成盡調、取得聯交所新股上市批準等條件，公告也明確提示，交易并不一定最終完成。

而今管理本身沒有多少重資產。

截至今年6月底，目標集團凈資產只有約5402萬元。

但過去幾年，公司已經累計獲取73個項目，合約面積約834萬平方米，業務主要分布在浙江、安徽、福建、上海、江蘇等地。

2024年，而今管理稅后利潤約1980萬元；2025年增至約2495萬元。

融創看中的顯然不是這家公司賬面上的資產。

公告中已經把目的說得很清楚：通過收購快速補充第三方項目拓展和管理能力。

以前，融創最擅長的是把自己的項目做好。

現在，它需要證明的是另一件事：

別人手里的項目交給融創，它同樣能把項目做起來。

02

三年前AMC救融創，現在融創開始替AMC干活

如果把時間撥回2021年，融創大概不會如此急切地談資管和建管。

那一年，融創合同銷售額達到5973.6億元，站在公司歷史最高點。

彼時的融創仍然是中國最典型的大型開發商之一。

規模來自不斷拿項目，利潤來自開發和銷售，企業如果還想繼續做大，就需要更多土地和更多資金。

隨后，房地產市場突然轉向。

融資收緊，銷售下降，現金流承壓，一些原本位置很好、貨值很高的項目，也因為舊債和后續建設資金不足被卡在半路。

融創開始進入漫長的債務化解和項目盤活階段。

中信金融資產、中國長城資產等AMC，也從這個時候開始頻繁出現在融創的項目里。

它們提供增量資金、幫助重組舊債，融創則繼續負責產品、建設和銷售。

上海壹號院，是其中最典型的一個。

這個由中信金融資產、新湖和融創共同推進的項目，2025年累計銷售超過220億元，成為當年全國銷售規模最高的單盤之一。

重慶灣也在長城資產支持下重新啟動。

2025年，中國長城資產為項目提供不超過24.76億元資金，用于化解舊債和補充后續開發資金。今年7月，項目首開銷售約7億元。

這些合作最初的目的很簡單：

把卡住的項目救回來。

但項目一個個盤活以后，合作關系開始發生變化。

今年4月，融創中標中信金融資產旗下武漢光谷湖畔捌號項目，為項目提供開發管理和銷售服務。

這一次，項目本身并不是融創的存量項目。

也就是說，過去是AMC進入融創的項目提供資金支持；現在，AMC手里的項目開始交給融創管理。

這是一個很小，但很關鍵的變化。

融創過去幾年為了活下來積累的項目紓困、重組、建設和銷售能力，第一次開始變成可以向外輸出的服務。

事實上，2025年融創已經盤活12個地產項目，預計獲得約112億元資金，用于解決項目債務和重新啟動開發，截至年報披露時已到賬約85.8億元。

連續幾年的項目盤活，讓融創比過去更熟悉一件事：

一個陷入困境的房地產項目，怎么重新找資金，怎么處理舊債，怎么恢復建設，又怎么重新賣出去。

如今，它準備把這些經驗正式做成業務。

不過，這門新生意現在還很小。

2025年，融創收入仍有約451.2億元，歸母虧損約123.3億元；而而今管理全年稅后利潤只有2495萬元。

此次估值中，評估機構甚至沒有采用收益法，一個重要原因就是目標公司未來的市場需求、財務表現和現金流仍存在較高不確定性。

所以，現在說融創已經完成轉型，顯然太早。

方向已經出現，但它能不能真正成為融創新的利潤來源，還需要時間驗證。

03

孫宏斌，開始重新理解“好資產”

這場轉型如果放到孫宏斌身上看，反差會更明顯。

過去二十多年，他在房地產行業最鮮明的標簽之一，就是敢在別人收縮的時候買資產。

2017年，萬達出售文旅資產。

孫宏斌出手了。

融創以438.44億元收購萬達13個文旅項目91%股權，交割后的項目還要承擔約454億元現有貸款。

那是當年中國商業市場最轟動的一筆交易之一。

那幾年，只要孫宏斌認為資產足夠好，融創就敢下注。

這種能力也推動融創迅速做大。

2016年，融創銷售額約1506億元；

2017年突破3600億元；

2019年達到5562億元；

到2021年，已經逼近6000億元。

孫宏斌過去的一套邏輯非常清楚：

好地段、好產品、好資產，只要拿到手里，最終就有機會把價值做出來。

在房地產上漲周期里，這套打法非常有效。

但問題也藏在其中。

資產可以買進來，卻需要持續的資金支撐。

項目越來越多，企業對融資、銷售回款和資金周轉的依賴也越來越大。

當整個行業同時轉向，再好的地段、再高的貨值，也可能因為現金流停滯而陷入困境。

2021年以后，孫宏斌面對的問題也變了。

過去，他需要判斷下一塊值得買的資產在哪里。

后來，他更多需要判斷哪些項目還能盤活，哪些債務需要重組，哪些資產能夠重新產生現金流。

這次擬收購而今管理，也帶著這種變化留下的痕跡。

公告顯示，而今管理上層賣方融者共創控股中，王鵬間接持有65%權益，孫宏斌間接控制25%，其余10%由其他自然人間接持有。

也就是說，而今管理并不是一支和融創毫無關系的陌生團隊。

過去幾年，這套輕資產業務已經在上市公司之外跑項目、拿合同，如今融創準備把它正式納入體系。

顯然，如今的孫宏斌開始接受另一種可能：

資產可以留在別人手里，融創負責把它做活。

對于一家剛剛經歷過債務危機的房企來說，這首先是一種現實選擇。

融創還能不能靠資管和建管重新找到增長，現在沒有答案。

但至少有一點已經很清楚：

孫宏斌不準備再用過去那套重資產擴張的方法，重新做一次過去的融創。

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原標題： 千億房企大佬，大舉押注不良資產！