愉見財經(jīng) 作者：夏心愉
來源：愉見財經(jīng)（ID：fish-finance）
一
觀察銀行業(yè)零售業(yè)務的流變格局，我最喜歡挑的樣本是招行與平安，他們在某種程度上為行業(yè)探出了一條路，但又都走出了自己的風格。
論存量業(yè)務，招商銀行是“零售之王”。其強于客戶基礎和財富管理，銀行卡和APP的先發(fā)優(yōu)勢及成熟的財富管理人才培養(yǎng)體系都在業(yè)內(nèi)首屈一指。
論近年來趨勢，平安銀行是“增速之王”，是業(yè)內(nèi)最強勁的黑馬。平安有兩招殺手锏，一是科技布局，二是背靠集團綜合金融的展業(yè)組合拳，這兩大優(yōu)勢帶動著生產(chǎn)力，已經(jīng)打出乘數(shù)效應，體現(xiàn)在了零售產(chǎn)品、服務及業(yè)績上。
2020年上半年，零售板塊對平安銀行整體收入和稅前利潤貢獻度均已過半，其中對營收貢獻度為55.3%。尤其值得一提的是，上半年在私行AUM的帶動下，零售AUM規(guī)模達到2.32萬億元，環(huán)比增幅8.64%，同比增幅32.28%，零售客戶數(shù)量突破1億戶。
這樣難怪東北證券在其近期的一份研報中，將平安定義為“近五年零售戰(zhàn)略轉型最成功的選手”，并稱“隨著戰(zhàn)略的貫徹實施，平安銀行估值將不斷提升”。
聊起平安銀行的戰(zhàn)略，在“金融”之前，我都會提及“科技”。這才是讀懂平安的邏輯順序，正如其2017年提出的轉型目標，是“科技引領、零售突破、對公做精”。
此前某次在談及為何平安銀行的零售業(yè)務能在彼時缺乏資本補充的情況下保持高速增長時，平安銀行董事長揭開了謎底：“很大程度上源于平安科技賦能銀行業(yè)務”。
我翻閱了新財富白金分析師邱冠華老師早先對平安銀行的預判：“升級版的螞蟻金服”——這是我覺得對平安銀行的未來最準確的勾勒。仔細看平安銀行的戰(zhàn)略，他其實沒有選擇跟牌招行的打法，而是以上文提及的“科技實力”和“集團綜合金融”兩張得分牌，走出了一條可能有別于所有傳統(tǒng)銀行的路徑。
那會是一家持有銀行牌照的、有著銀行業(yè)該有的審慎和合規(guī)標準的、卻是以金融科技重塑競爭力的、更有產(chǎn)品思維和用戶思維的：頭部科技公司。
這條路徑，市場上或許也只有平安最快走得出來。
說到這里提一個細節(jié)。謝永林董事長在校友中“挖”出了現(xiàn)平安銀行行長特別助理蔡新發(fā)，對了，就是在中報發(fā)布會上表態(tài)要在兩年內(nèi)把私人銀行AUM搞上2萬億的那位。蔡行是跨界來到平安體系的，他之前是eBay美國總部首席工程師、PPTV高級總監(jiān)、攜程酒店事業(yè)部CTO。
用謝董對蔡行的評價是：懂技術、實戰(zhàn)、注重客戶體驗，是純粹的互聯(lián)網(wǎng)人。聽平安內(nèi)部傳說，這位互聯(lián)網(wǎng)大佬對科技企業(yè)注重的產(chǎn)品體驗的較真，已經(jīng)到了“令人發(fā)指”的程度。據(jù)說他經(jīng)常帶頭逼著零售業(yè)務部門，一項項一條條改善客戶體驗。以至于謝董有次說：“我現(xiàn)在周末經(jīng)常拉著蔡新發(fā)去休閑運動一下，因為只有我拉著他出去，零售隊伍的同志們才能稍微休整一下。”
2013年底和2014年底，謝董和蔡行先后來到平安證券，之前20多年平安證券交易市場占有率是0.9%，之后就干到了2.5%；再看平安銀行，截至今年6月30日，「平安口袋銀行」APP注冊用戶數(shù)突破1億戶，月活躍用戶數(shù)3192萬戶，客戶數(shù)是四年前的4倍，月活數(shù)是四年前的近5倍。
“這些互聯(lián)網(wǎng)人才、技術人才，是平安的寶藏。”謝董對科技人才很是褒獎。
二
增長的數(shù)據(jù)背后，具體是怎樣的思維和怎樣的做法？帶著這些疑問，幾天前，“愉見財經(jīng)”拜訪了蔡行及其零售團隊。
果然，“用戶思維”、“用戶們的體驗”成了討論中的關鍵詞。“為什么我們能被顛覆，是因為我們本身做得就不及格，所以別人輕而易舉就把你給打敗了。”蔡行的較真從自我反思上就可見一斑。
所以，平安銀行有了這樣一套產(chǎn)品機制，他們在做產(chǎn)品（包括金融和非金融產(chǎn)品）的時候，必須先行定義“這款產(chǎn)品的用戶價值是什么”、“為什么用戶會喜歡”，而不是先考慮“我得在這掙多少利潤”、“創(chuàng)造多大規(guī)模”。在確定了用戶價值后，下一步是設計“用什么渠道實現(xiàn)用戶價值”、“流程怎樣重構才能使用戶價值最大化”、“怎樣讓用戶體驗到實惠與便捷”。
先實現(xiàn)用戶價值，有了用戶的認可和強黏性自然會有自我價值，這是最水到渠成的商業(yè)模式。
基于此，據(jù)悉，平安銀行重構了整個產(chǎn)品體系，包括「平安口袋銀行」APP上千人千面的設計，各種理財產(chǎn)品、私募產(chǎn)品、家族信托產(chǎn)品的重構等。
在此背后更深層的組織架構機制，是平安銀行在2017年時就在零售條線構建了科技與業(yè)務相融合的組織構架，目前為零售整合打造了一支超過3500人的專屬IT團隊，在零售各事業(yè)部配備專職首席技術官和首席產(chǎn)品官。在人才培養(yǎng)上，新興科技人與傳統(tǒng)金融人相融合，亦即，讓科技人掌握基礎金融知識，接觸金融生態(tài)；讓金融人掌握基礎科技語言，具備互聯(lián)網(wǎng)思維，以此打造復合型、包容型的專業(yè)人才隊伍。
效果如何呢？以「平安口袋銀行」APP為例，疫情前（去年末），其財富管理規(guī)模排名業(yè)內(nèi)第五，今年疫情期間用戶們線上化了，對體驗度的“用腳投票”顯得更為明顯了，「平安口袋銀行」排名一躍升到行業(yè)第二。
再進一步來說，用戶思維是“精神”，過硬的科技互聯(lián)網(wǎng)技術是“骨骼”，而大數(shù)據(jù)是“血液”。只有通過數(shù)據(jù)，平安銀行才能更了解用戶們的需求。從2017年正式提出本輪零售轉型至今，平安銀行將數(shù)據(jù)積累和清洗的“苦活臟活”堅持了三年多，打造出產(chǎn)品、客戶、知識、人員、案例五大基礎數(shù)據(jù)庫，為AI學習積累樣本和案例。
蔡行將平安打造“領先的智能化零售銀行”分為三個階段：第一階段，做好基礎設施建設，并在AI 應用上有所產(chǎn)出，基礎用戶體驗大幅改善；第二階段，科技應用由點及面，成效顯現(xiàn)，業(yè)務大部分實現(xiàn)AI化，高端客戶滿意度及忠誠度保持高位；第三階段，緊密融合科技與業(yè)務，以客戶為本，強調(diào)開放互聯(lián)，提供一站式服務。
平安銀行已經(jīng)行進在第二階段。
三
背靠平安集團綜合經(jīng)營賦能，依托“大智移云”（大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算）作業(yè)方式，以“用戶思維”和“平臺思維”拓展場景、獲取客戶——我給平安銀行的這套成體系打法找了個最佳例證：該行于年初正式發(fā)布的“平安薪”產(chǎn)品。
做零售講究“公私聯(lián)動”是業(yè)內(nèi)共識，代發(fā)工資業(yè)務已經(jīng)成了銀行們競爭的紅海，因其能有效拉動獲客、存款、理財、結算，降低負債成本，也增加中間業(yè)務收入。可問問銀行們有何競爭高招呢？固有的思維似乎仍然是“拉關系”，比拼哪家行和機關或企業(yè)的關系更鐵。
但平安銀行改了一套思維，他們基于傳統(tǒng)的代發(fā)工資業(yè)務衍生出面向廣大企業(yè)及員工的泛金融、泛工作、泛生活的全新智能綜合服務平臺：“平安薪”。除了工資發(fā)放，“平安薪”平臺還同步配套理財、保險、貸款、HR-X考勤/算薪服務、知鳥培訓服務、因公差旅服務、商城福利服務、好醫(yī)生健康服務等多種增值服務。
簡而言之，是用數(shù)字化技術和金融產(chǎn)品，創(chuàng)造了更貼心的用戶體驗。
平安銀行是如何摸著用戶痛點設計這款產(chǎn)品的呢？
比如公司福利發(fā)放，長期是一件眾口難調(diào)的事，平安就用發(fā)放“福利商城積分”解決了問題，員工想買啥就買啥；又比如考勤、算薪、出差報銷等幾套系統(tǒng)對接是很多企業(yè)的頭痛事，“平安薪”也能提供一站式服務；再比如很多中小企業(yè)沒有自己的醫(yī)務室，本無法實時關愛員工健康，“平安薪”依托“平安好醫(yī)生”能提供24小時在線問診、送藥上門等醫(yī)療健康服務。
都說零售業(yè)務已經(jīng)從“得賬戶者得天下”發(fā)展到“得場景者得天下”。但如果僅僅是將零碎的金融業(yè)務以一個個API插入別人的場景中，那議價權和控制權很可能都會落空，銀行會淪落為“底層產(chǎn)品打包商”或“底層資金批發(fā)商”，并不真正了解和擁有客戶，也不利于風險定價。
“平安薪”的創(chuàng)新點，其實是循著用戶需求出發(fā)，打破銀行傳統(tǒng)的業(yè)務邊界，將全集團現(xiàn)有產(chǎn)品與服務切碎、打散后重新融入生態(tài)場景，形成新的金融產(chǎn)品供給模式，以聚合型產(chǎn)品拓展并深入場景。
我在想，為什么在互聯(lián)網(wǎng)公司的沖擊下，零售金融尷尬了？其實是因為互聯(lián)網(wǎng)公司掌握了用戶的高頻需求（電商、社交、出行等），并通過支付端順藤摸瓜到了金融業(yè)務，又通過場景獲取的用戶數(shù)據(jù)摸出了用戶畫像。
而金融卻天生是一個低頻需求。從高頻切入低頻更易，從低頻切入高頻則難。
“平安薪”的思路為這種尷尬找出了一條解決方案：以己之長服務于特定場景高頻需求，以客戶的高頻工作生活需求帶動低頻金融服務需求，形成良性循環(huán)。
平安銀行零售轉型的“四化”站位，在以上產(chǎn)品中也得到了詮釋——
“數(shù)據(jù)化經(jīng)營、線上化運營、綜合化服務、生態(tài)化發(fā)展”。
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